Aanpassen of uitsterven?

Op koers met een strategie en tegelijkertijd wendbaar zijn

Veel grotere organisaties zijn een soort olietanker; ze zijn groot geworden, hebben alle processen geprotocolleerd en doen al jaren waar ze goed in zijn . Ze voldoen aan alle wetten en regels.
Daarnaast zijn er de speedbootjes; zzp-ers en start-ups, die razendsnel kunnen inspelen op de klantvraag, maar hun missie en visie en processen lang niet altijd onder controle hebben of voldoen aan alle wetten en regels.

Momenteel verandert er veel voor organisaties, onder andere qua wetten, klantbehoeftes, technologieën, het gebruik van big data, behoeftes van en aantallen geschikte medewerkers.

Een organisatie wil zich onderscheiden, weten waar zij voor staat en de juiste medewerkers en klanten aantrekken en stabiel zijn. Daarvoor is het nodig na te denken over wat hen onderscheidt van de rest, want resultaten uit het verleden geven nu minder dan ooit garanties voor de toekomst.
Missie en met name visie en strategie zijn niet meer in beton gegoten.
Wie kan er oprecht zeggen hoe de wereld er over 10 jaar uit ziet?

Je wilt dus een missie (waartoe is ons bedrijf op aard), een visie (waar staan we over 3 jaar) en een strategie (plan om van hier naar daar te komen) hebben die richting geven, maar je niet vastzetten als de werkelijkheid ineens een andere wending neemt.
Continu inzicht hebben in het proces van de klant is daarbij essentieel:, wat houdt je klant bezig en welke emoties spelen hierbij een rol? Met die kennis kun je de klantervaring optimaliseren en je dienstverlening verbeteren of zelfs innoveren.

Een functioneel ingerichte organisatie met eilandjes, met managementlagen en eigen prestatie-indicatoren, is geprotocolleerd en gedegen, maar weinig wendbaar. En aangezien de omstandigheden sneller en sneller op meerdere terreinen wijzigen, heb je als bedrijf een hogere mate van flexibiliteit en wendbaarheid nodig om je steeds succesvol aan te kunnen passen aan die externe omstandigheden.

De ‘wendbare bekwaamheid’ van de organisatie dient ontwikkeld en gestimuleerd worden: het vermogen om nieuwe producten of diensten te ontwikkelen, talent aan te trekken, interne competenties te benutten en samenwerking aan te gaan zowel in- als extern.
Van een organisatie met spinnen in het web die alles weten en regelen naar zwermen die elkaar weten te vinden per project en aan meerdere projecten werken.

Dat vraagt dus ook een omslag van harde werkers naar wendbare zelfstandige succesvolle medewerkers die zich dag in, dag uit inspannen en aanpassen om onze strategische doelen te verwezenlijken. (lees hier meer over succesvolle vs harde werkers)

Het bijpassende strategie-proces bevat in hoofdlijnen vier fasen die met een klein topteam continue worden doorlopen: (1) signaleren van ontwikkelingen, trends, kansen en bedreigingen, (2) het analyseren en prioriteren daarvan, (3) het mobiliseren van mensen en middelen in slagvaardige teams en als laatste (4) het operationaliseren daarvan, de uitvoering van strategische speerpuntprojecten.

Stakeholders worden op verschillende manieren betrokken in het strategieproces. Want de wijsheid zit niet bij de top, maar in het collectieve systeem. Verbindend leiderschap zorgt ervoor dat de benodigde energie gemobiliseerd wordt om samen de strategische ambities van de organisatie waar te maken. De organisatie wordt een lerende organisatie, ook als het gaat om het strategieproces.

Het gevolg daarvan kan zijn dat mensen, middelen en geld snel en efficiënt verschoven moeten worden van minder presterende gebieden naar organisatieonderdelen, product/marktcombinaties of klantgroepen die aantrekkelijker zijn, meer kansen bieden en een hogere strategische prioriteit krijgen. De organisatorische wendbaarheid (cultuur, structuur, processen, medewerkers, systemen) moet dit dan wel mogelijk maken.

De exacte invulling van dit wendbare strategie-proces verschilt per organisatie. Daarbij gaan strategie en management control hand in hand. Hoe beter de organisatie haar eigen processen op orde heeft en hoe meer zij zelfdenkende medewerkers aantrekken en behouden door ze sturing en verantwoordelijkheid te geven, des te beter lukt het om snel en verantwoord in te spelen op nieuwe omstandigheden.

Strategie ontstaat daarmee in kleine stappen, met vallen en opstaan, fouten maken en leren. Het is geen eenmalige actie, maar een regelmatig terugkerend proces.

Zijn jullie de olietanker of de speedboot of allebei?
Kan je mijn hulp gebruiken bij het herformuleren van je missie, visie en strategie of bij het herinrichten van je organisatie? Neem dan contact met me op